Il existe une période particulièrement délicate dans le développement des entreprises qui correspond à une situation de plafond de verre dans la croissance. Il s’agit du moment où le chef d’entreprise constate que sa façon de fonctionner, qui produisait de bons résultats jusqu’à présent, ne fonctionne plus. Les symptômes en sont l’apparition de goulots d’étranglement, une insatisfaction grandissante des clients, une incapacité pour le dirigeant à apporter des réponses à ses collaborateurs et une forme d’épuisement de ce dernier. Ce sont les signes que l’entreprise doit enclencher un nouveau mode de fonctionnement.
Un mode structurel inhérent à la première étape de vie de l’entreprise
Le mode structurel le plus souvent utilisé des jeunes et/ou petites entreprises est celui de l’entreprise simple. La grande majorité des entreprises passe par ce mode structurel au cours de leurs premières années d’existence. La coordination est surtout réalisée par supervision directe. Toutes les décisions importantes ont tendance à être prises par la direction générale. La communication circule surtout entre la direction générale, qui joue un rôle de pivot, et les autres membres de l’organisation, ce qui peut poser un problème lorsqu’il y a deux dirigeants car de ce fait, on se retrouve avec deux pivots. En général, dans ce type d’organisation, les comportements sont peu formalisés, elle a peu recours à la planification, à la formation et aux mécanismes de liaison.
La prise de décision y est très flexible, la centralisation du pouvoir permettant une réponse rapide. La formulation de la stratégie tend à être intuitive, très peu analytique, nourrie sur l’incertitude et orientée vers la recherche des opportunités. Il n’est donc pas surprenant de constater qu’elle est rarement exprimée et donc peu partagée, ce qui est cohérent avec une demande faite aux collaborateurs d’obtempérer et non de faire preuve d’initiative en cohérence avec une vision plus ou moins définie du chef d’entreprise
Lorsque les changements deviennent nécessaires, notamment en cas de croissance mais également en cas de besoin d’adaptation, la seule ou les seules personnes qui ai(en)t le pouvoir de les réaliser – la direction générale – résiste(nt) souvent. Le plus grand avantage de la structure simple – sa flexibilité – devient son inconvénient principal.
Ce type d’organisation amène l’entreprise à trouver très fréquemment une forme de plafond de verre à sa croissance, qui est due aux capacités limitées des dirigeants à multiplier à l’infini leur présence sur les mécanismes de coordination et de supervision. Lorsque ce point d’équilibre est atteint, l’organisation dysfonctionne car celle-ci perd ses repères pour répondre à des directives précises tout en n’étant pas organisée pour fonctionner sans.
Une évolution nécessaire mais complexe à enclencher
L’entreprise doit se doter d’une organisation qui lui permettra de crever le plafond de verre et de poursuivre sa croissance tout en diminuant ses risques et de passer à un fonctionnement différent laissant une place moins opérationnelle aux dirigeants. Ils pourront ainsi davantage déléguer et s’orienter vers des missions de développement et de cette manière, favoriser l’environnement afin de le rendre plus fluide.
Il s’agit donc de transformer la culture de l’entreprise vers une culture davantage basée sur l’autonomie, prenant appui sur une vision définie dans un projet d’entreprise, basée sur un juste équilibre entre standardisation des processus et ajustements mutuels.
Cette transformation culturelle est complexe car elle est composée de modes de fonctionnement propres à l’entreprise (façons de faire, comportements, relations informelles, règles tacites, rapport à la hiérarchie, ambiance) incorporés par les salariés Il s’agit d’une socialisation professionnelle. Ce fonctionnement est devenu systémique et son évolution nécessite une évolution des différents éléments qui composent ce système.
L’objectif d’une démarche de transformation visant un fonctionnement d’entreprise mature, est de parvenir à un système organisationnel efficient repositionnant les dirigeants dans une position d’orientation, afin de susciter l’élan et la réalisation de soi des individus donnant plus de puissance à l’organisation et lui permettant de se développer sereinement. Cette transformation comprend généralement 3 étapes :
- Définition d’un plan stratégique
- Ajustement ou reconfiguration des processus
- Transformation culturelle permettant de passer d’un mode structurel d’entreprise simple à un équilibre entre une standardisation des processus et des ajustements mutuels
Un fois cette transformation achevée, qui peut prendre 6 à 24 mois selon les configurations, l’entreprise, devenue mature, pourra reprendre le chemin de la croissance dans des conditions beaucoup plus sereines.